Als directeur ad interim vind ik het belangrijk de betrokkenheid van de medewerkers te vergroten. Soms stuit ik daarbij op weerstand. Die weerstand duidt er meestal op dat de werknemers – vaak na veel wisselingen in het management – hun bevlogenheid zijn kwijtgeraakt.
Het is inmiddels mijn ervaring dat scholen die veel doen aan het vergroten van de betrokkenheid van leerkrachten en daarbij ook nog een gelukkige werkomgeving creëren, kunnen rekenen op veel positieve energie.
Positief betrokken leerkrachten vinden dat ze op een goede school werken en dit vertrouwen, draagt bij aan beter onderwijs en dus ook aan betere prestaties van de leerlingen.
Ik vroeg mij af op dit ook op zou gaan in andere organisaties. Hieronder het resultaat.
De Hawthorne studies
Feit is dat het verband tussen het welbevinden van werknemers en het verbeteren van de bedrijfsprestaties al tientallen jaren bekend is. Rond 1930 zijn er een reeks invloedrijke experimenten geweest die bekend staan als de Hawthorne studies.
Men wilde onderzoeken of het bedrijfsresultaat omhoog ging als de arbeidsomstandigheden zoals verwarming en verlichtingen verbeterde. Bij de ene groep werden de omstandigheden daadwerkelijk verbeterd en bij de tweede groep deed men maar alsof.
Uiteraard verwachtte men dat de resultaten zouden stijgen bij betere arbeidsomstandigheden. Tot ieders verbazing verbeterde de opbrengst echter in beide groepen.
Na enkele gesprekken met de arbeiders uit zowel de onderzoeks- als de controlegroep bleek dat de belangstelling en de aandacht, die de medewerkers kregen op prijs werd gesteld.
Het betrokken zijn bij het onderzoek werd als motiverend ervaren. Het feit dat men zich gerespecteerd voelde en samen een groep vormde, had het gedrag van de medewerkers positief beïnvloedt.
De conclusie dat medewerkers beter functioneren als zij aandacht krijgen, is wellicht niet voor 100% uit het Hawthorne experiment te trekken. Toch onderschrijven de meeste organisatiepsychologen en bedrijfskundigen dit effect wel.
Excellente leiders creëren betrokkenheid
Men was er lang van overtuigd dat het werken voor een goede werkgever en het verdienen van een goed salaris, maakten dat medewerkers beter gingen presteren. Recent onderzoek laat echter zien dat het niet zozeer de arbeidsvoorwaarden zijn die de effectiviteit van de werknemers vergroten. De sleutel blijkt betrokkenheid te zijn.
Betrokkenheid is echter een ‘two-way-street’. Als een organisatie wil dat de medewerkers betrokken raken, dan moet een bedrijf betrokken zijn bij de medewerkers. En dit is waar excellente leidinggevenden het verschil maken.
Onderzoek naar het effect van betrokkenheid
Gallup heeft een uitgebreid onderzoek gedaan naar de betrokkenheid van leidinggevenden. Uit onderstaand schema blijkt hoe groot de betrokkenheid van leidinggevenden is.
Het laat zien dat 35% van de leidinggevenden betrokken is bij het werk en de werkvloer, 51% (!) toont weinig tot geen betrokkenheid en 14% toont absoluut geen betrokkenheid.
Het effect van de betrokkenheid is in onderstaand schema zichtbaar gemaakt.
Cijfers als de absentie, het verloop van personeel, krimp, bedrijfsongevallen en kwaliteitsfouten zijn bij leidinggevenden die belang hechten aan betrokkenheid, aanmerkelijk lager. De klanttevredenheid, productiviteit en de winst is aanzienlijk groter (zie ook: 5 Ways to Improve Employee Engagement Now)
Volgens Gallup is het essentieel dat managers en leidinggevenden zich realiseren hoe fundamenteel de betrokkenheid van de leidinggevende bij de werkgever is. “Until organizations can increase their percentage of engaged managers, they have little hope of increasing their percentage of engaged employees.”
Yves Morieux: “Betrokkenheid medewerkers groter door het verminderen van de regeldruk!”
Volgens Yves Morieux (Boston Consulting group) hebben we organisaties te ingewikkeld gemaakt. Hoe groter een organisatie, hoe meer regels. Ook hij pleit voor meer betrokkenheid. In zijn toepspraak voor TED legt hij uit dat er eigenlijk maar zes regels van belang zijn. Deze regels hebben slechts één belangrijk doel: de betrokkenheid van de organisatie bij de medewerkers en de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie te vergroten.
Verandering is hard nodig. De betrokkenheid van organisaties bij hun medewerkers neemt in de laatste jaren steeds meer af. Dit uit zich in ziekmeldingen die te maken hebben stress en burn-out klachten. Om dit te bestrijden is gekozen voor nog meer regelgeving en controle. Als een medewerker uitvalt, moet er zoveel administratie worden verricht dat er nauwelijks tijd is voor het tonen van echte betrokkenheid bij zieke werknemers.
Gebrek aan betrokkenheid resulteert in afnemen van bevlogenheid
Morieux schat dat een mens ongeveer 40-60% van zijn tijd bezig is met activiteiten die weinig of niets te maken hebben met hun werkelijke werk. Geen wonder dat mensen hierdoor hun betrokkenheid kwijtraken.
Dit zien we gebeuren in het onderwijs en in de zorg, twee beroepsgroepen waar de bevlogenheid doorgaans het grootst is.
Daar komt bij dat instrumenten om de betrokkenheid van medewerkers te stimuleren (zoals de gesprekkencyclus van beoordelings- en functioneringsgesprekken) meer worden gezien als doel op zich, dan als een werkelijk middel om samen met een werknemer in gesprek te gaan over zijn werk, de werkomstandigheden, zijn behoeftes en zijn ideeën over verbeteringen.
De beste manier om de betrokkenheid te vergroten is om wezenlijk geïnteresseerd te zijn in hun toekomst, binnen of buiten het bedrijf. Met andere woorden, aandacht voor het geluk van de medewerker is een belangrijke factor om de betrokkenheid te vergroten.
Waarom het instellen van bonussen de betrokkenheid niet verhoogd
Morieux waarschuwt voor het instellen van bonussen. Een behalen van bonussen mag nooit het doel van een werknemer worden, zegt hij. Als het behalen van een bonus het doel wordt, is alles toegestaan, zelfs overdrijven, dingen niet vertellen en de resultaten vervalsen (in het ergste geval het oplichten van de organisatie).
De competitie die ontstaat, is ongezond en werkt de verbinding tegen. In een organisatie die met bonussen werkt, staat het resultaat van de individuele medewerker het resultaat van het bedrijf als geheel in de weg. Lees ook: 10 kenmerken van wantrouwen op de werkvloer.
Voorbeelden van succesvolle organisaties
Een mooi voorbeeld van een succesvolle organisatie die het ‘anders’ heeft gedaan en draait op de betrokkenheid van zijn medewerkers is Netflix. Het management van Netflix richt zich op context en niet op de control. Een ander goed voorbeeld is Lego. Jorgen Vig Knudstorp, de man die bekend staat als de redder van Lego, wordt wereldwijd geciteerd met zijn uitspraak: “Werkgevers treffen geen blaam als ze iets verkeerd doen; het niet vragen van hulp is de werkelijke fout!”
Morieux zegt hierover: “Als men dit principe zou gebruiken, verandert alles. Plotseling wordt het belangrijk dat mensen transparant zijn over hun eigen zwakke punten en hun werkelijke mogelijkheden. Men hoeft niets meer te verbergen om zichzelf te beschermen.”
Denk niet minder van jezelf, denk minder aan jezelf
Een ander citaat van Knudstorp: “Denk niet minder ván jezelf, maar denk minder áán jezelf”. Dit soort uitgangspunten bevorderen de samenwerking.
Kenmerkend voor dit soort organisaties is dat men kiest voor een platte structuur. Er zijn geen leidinggevenden nodig om aan te sturen; de medewerkers sturen zichzelf aan.
Bij een organisatie als WL Gore bepalen de teams zelf hoe het salaris wordt verdeeld en wat daarvoor moet gebeuren. Er wordt dan ook niet over loon gesproken, maar over ‘beloning’.
“At Gore, we want our Associates to have fulfilling careers driven by curiosity and commitment. In return, we commit to our Associates by offering comprehensive, competitive rewards in the form of compensation, benefits and learning and development opportunities. Above all, it’s the meaningful work experience that attracts good people to Gore at every stage of their career.”
Wat betekent betrokken leiderschap voor leidinggevenden?
Het verhogen van bevlogenheid van medewerkers betekent dat een leidinggevende mag erkennen dat goede werknemers in staat zijn om hun eigen werkproces aan te sturen en te bewaken. Hiervoor moet een leidinggevende kunnen vertrouwen.
Als vertrouwen mist in een organisatie, treedt er ogenblikkelijk een controlemechanisme in. De leidinggevende van de leidinggevende (of de overheid) wil zien en kunnen controleren of de afspraken zijn nagekomen, of de juiste hoeveelheid gesprekken zijn gevoerd en of er geen klachten zijn etc. Dit werkt een hoop administratieve overlast in de hand en draagt bij toename van stress en uitval.
Gelukt in ons leiderschap door niet meer te leiden?
Puttend uit mijn eigen ervaring zie ik dat veel jonge mensen met burn-out verschijnselen juist veel potentieel hebben, maar teveel op hun bordje krijgen. Onze traditionele manier van aansturing compenseert talent het falen van een ander deel van de organisatie.
Hierover durven we vaak niet transparant te zijn, waardoor we de verkeerde mensen een hand boven het hoofd houden.
In plaats van de verantwoordelijkheid voor het functioneren bij de medewerker zelf neer te leggen, creëren we een stroperig systeem van kwaliteitscontroles, waar iedereen aan mee moet werken, ook de mensen die al perfect functioneren.
We moeten leren om anders om te gaan met mensen. Leidinggeven vergt een nieuwe kijk op onszelf en onze medewerkers. Pas als het ons lukt om op een andere manier te kijken, zijn we gelukt in ons leiderschap!
